Trong lịch sử chính trị thế giới, khái niệm “một quốc gia, hai chế độ” được biết đến rộng rãi nhờ sáng kiến của Đặng Tiểu Bình vào đầu thập niên 1980. Đây là giải pháp để giải quyết bài toán thống nhất lãnh thổ mà không phá vỡ hệ thống vốn đã tồn tại. Nguyên tắc cốt lõi là một chủ quyền duy nhất, nhưng bên trong cho phép tồn tại hai cơ chế quản trị khác nhau: một bên duy trì hệ thống xã hội chủ nghĩa, một bên tiếp tục vận hành theo cơ chế tư bản. Sự sắp đặt này mang tính dung hòa, chấp nhận khác biệt để đạt mục tiêu lớn hơn. Khi nhìn từ lăng kính quản trị doanh nghiệp, ta nhận thấy mô hình này gợi ra một ý tưởng táo bạo: tại sao một công ty không thể áp dụng hai chế độ vận hành song song, miễn là cùng hướng đến mục tiêu phát triển chung?
Một công ty, theo định nghĩa pháp lý, chỉ có một tư cách pháp nhân, một hệ thống điều lệ, một cơ chế chịu trách nhiệm trước pháp luật. Tuy nhiên, trong thực tế vận hành, doanh nghiệp có thể chứa đựng nhiều mâu thuẫn. Một số bộ phận cũ kỹ, dù kém hiệu quả, vẫn mang trong mình kinh nghiệm, quan hệ khách hàng và những di sản khó thay thế. Ngược lại, các nhóm mới thành lập thường năng động, sáng tạo, có khả năng mở ra thị trường mới nhưng lại dễ bị kiềm hãm nếu buộc phải tuân theo cách quản lý lỗi thời. Vậy làm sao để dung hòa hai thực tại này? Câu trả lời nằm ở việc thiết kế một công ty hai chế độ: một khung quản trị thống nhất nhưng bên trong cho phép hai cơ chế đồng tồn tại.
Khi áp dụng vào doanh nghiệp, “hai chế độ” không có nghĩa là hai công ty khác nhau, mà là hai hệ thống quản trị nội bộ với triết lý và cách thức vận hành riêng. Một bên là bộ phận cũ, thường được gọi là legacy unit, có nhiệm vụ duy trì dòng tiền từ khách hàng truyền thống, bảo tồn những giá trị đã tích lũy. Ở bộ phận này, sự ổn định quan trọng hơn tốc độ, con người quan trọng hơn chỉ số, và sự an toàn quan trọng hơn đổi mới. Ngược lại, bộ phận mới – innovation unit – là nơi thử nghiệm các phương thức kinh doanh mới, khai phá sản phẩm mới, chấp nhận rủi ro cao hơn để đổi lấy tốc độ tăng trưởng. Ở đây, mọi thứ được đo lường bằng KPI rõ ràng, lương thưởng gắn chặt với hiệu quả, và văn hóa hướng đến sự linh hoạt. Cùng tồn tại trong một công ty, hai bộ phận này vận hành theo hai cơ chế khác nhau, nhưng đều hướng về một mục tiêu tối thượng: sự phát triển bền vững và lâu dài của toàn doanh nghiệp.
Nguyên tắc vận hành công ty hai chế độ là “một công ty – hai luật chơi”. Một mặt, pháp nhân, thương hiệu và trách nhiệm chung được giữ nguyên. Mọi báo cáo tài chính cuối cùng vẫn gộp về một hệ thống. Mặt khác, bên trong, hai bộ phận có cách vận hành khác nhau, gần như độc lập về quản trị. Điều này đòi hỏi ban lãnh đạo phải vạch ra ranh giới rõ ràng: bộ phận cũ sẽ chịu trách nhiệm gì, bộ phận mới sẽ được phép làm gì, đâu là ranh giới giữa duy trì và đổi mới. Nếu không phân định rõ, nguy cơ xung đột sẽ rất cao: nhân sự cũ cảm thấy bị coi thường, nhân sự mới cảm thấy bị kìm hãm, và cả hai bên đều nghi ngờ nhau.
Lợi ích đầu tiên của mô hình này là tận dụng được những giá trị đã có sẵn. Nhiều công ty có lịch sử lâu năm thường sở hữu mối quan hệ khách hàng vững chắc, nhưng bộ phận phụ trách lại hoạt động chậm chạp và kém hiệu quả. Nếu ép buộc họ thay đổi toàn diện, rủi ro mất khách hàng rất lớn. Nhưng nếu để họ duy trì như cũ, công ty sẽ khó lòng bứt phá. Giữ nguyên bộ phận cũ trong một chế độ riêng, với KPI nhẹ nhàng và cơ chế ổn định, cho phép họ tiếp tục phát huy thế mạnh mà không bị áp lực đổi mới. Ngược lại, bộ phận mới có thể thoải mái thử nghiệm, nhanh chóng triển khai ý tưởng, gắn lương thưởng với kết quả để khuyến khích hiệu quả tối đa. Sự dung hòa này giống như việc một quốc gia chấp nhận song song hai chế độ để giữ ổn định xã hội trong khi vẫn tiến hành cải cách kinh tế.
Tuy nhiên, công ty hai chế độ không phải là giải pháp hoàn hảo. Nó tiềm ẩn nhiều thách thức. Thách thức lớn nhất là văn hóa. Khi hai bộ phận cùng tồn tại, một bên theo tư duy cũ, một bên theo tư duy mới, xung đột gần như là điều chắc chắn. Bộ phận cũ có thể coi bộ phận mới là “trẻ người non dạ, thích bày trò”. Bộ phận mới có thể xem bộ phận cũ là “kẻ trì trệ, cản trở tiến bộ”. Nếu lãnh đạo không khéo léo trong truyền thông, rất dễ dẫn đến chia bè phái nội bộ. Để khắc phục, ban lãnh đạo cần truyền đi thông điệp rõ ràng: cả hai chế độ đều cần thiết, đều phục vụ mục tiêu chung, và không bên nào quan trọng hơn bên nào. Cách tốt nhất là xây dựng cơ chế chia sẻ lợi ích: khi bộ phận cũ giới thiệu khách hàng sang dịch vụ mới, họ nhận hoa hồng. Khi bộ phận mới học hỏi kinh nghiệm từ bộ phận cũ, họ phải thừa nhận giá trị và tri ân. Nhờ vậy, xung đột được giảm thiểu, và hợp tác thay thế đối đầu.
Một yếu tố quan trọng khác là quản trị tài nguyên. Công ty hai chế độ nên dùng chung cơ sở hạ tầng – văn phòng, kế toán, pháp lý – để tiết kiệm chi phí. Tuy nhiên, các quyết định chiến lược và cách thức vận hành phải độc lập. Bộ phận mới cần quyền tự chủ cao hơn: có thể tuyển dụng theo tiêu chí riêng, triển khai dự án nhanh chóng mà không phải qua quá nhiều tầng phê duyệt. Ngược lại, bộ phận cũ vẫn duy trì quy trình chặt chẽ, nhiều lớp phê duyệt để tránh rủi ro. Nếu trộn lẫn hai cơ chế, bộ phận mới sẽ mất tốc độ, còn bộ phận cũ sẽ bị áp lực đổi mới không phù hợp. Vì vậy, ranh giới giữa hai chế độ cần được giữ nghiêm ngặt, nhưng trong một khung pháp nhân và thương hiệu chung.
Nhiều tập đoàn lớn trên thế giới đã áp dụng cách làm này một cách tự nhiên. IBM, sau hàng chục năm thống trị thị trường phần cứng, đã nhận ra nhu cầu chuyển sang dịch vụ số. Thay vì giải thể toàn bộ mảng cũ, họ giữ lại để duy trì khách hàng truyền thống, đồng thời tạo ra nhóm dịch vụ công nghệ với cơ chế hoàn toàn mới. VinGroup cũng làm điều tương tự khi vẫn duy trì bất động sản – lĩnh vực cũ, ổn định – trong khi đẩy mạnh VinFast và công nghệ như một startup trong tập đoàn. Điểm chung của họ là đều tạo ra hai chế độ song song: một bên an toàn, một bên đổi mới. Cả hai cùng phục vụ cho chiến lược dài hạn.
Một công ty hai chế độ cần có lộ trình phát triển rõ ràng. Trong giai đoạn đầu, ban lãnh đạo phải xác định rõ giá trị nào của bộ phận cũ cần giữ lại và mục tiêu nào của bộ phận mới cần đạt được. Sau đó, triển khai cơ chế vận hành song song, phân định KPI và trách nhiệm rõ ràng. Giai đoạn tiếp theo, cần theo dõi sát sao để điều chỉnh xung đột văn hóa và chia sẻ tài nguyên hợp lý. Sau 3–5 năm, ban lãnh đạo có thể đánh giá hiệu quả: nếu bộ phận mới chứng minh được khả năng tăng trưởng, công ty có thể xem xét hợp nhất dần dần hoặc duy trì song song lâu dài. Giai đoạn cuối cùng, toàn bộ hệ thống sẽ tối ưu hóa thành một chỉnh thể cân bằng giữa truyền thống và đổi mới.
Điều quan trọng nhất là tư duy lãnh đạo. Một công ty hai chế độ không thành công nếu lãnh đạo thiếu bản lĩnh. Người đứng đầu phải vừa kiên nhẫn bảo vệ giá trị cũ, vừa mạnh dạn trao quyền cho cái mới. Họ phải biết dung hòa, không nghiêng hẳn về bên nào. Nếu quá bảo thủ, bộ phận mới sẽ chết yểu. Nếu quá thiên về đổi mới, bộ phận cũ sẽ mất động lực, kéo theo sự bất ổn. Lãnh đạo cần hiểu rằng, mục tiêu không phải chọn một bên, mà là giữ cả hai bên cùng tồn tại, hỗ trợ lẫn nhau.
Trong bối cảnh toàn cầu hóa và cạnh tranh khốc liệt, mô hình công ty hai chế độ sẽ ngày càng quan trọng. Nhiều doanh nghiệp Việt Nam hiện nay rơi vào tình trạng giống nhau: bộ máy cũ nặng nề, trong khi nhóm trẻ muốn đổi mới. Thay vì sa thải hàng loạt hay “đập đi xây lại”, công ty hai chế độ mang lại giải pháp cân bằng. Nó cho phép doanh nghiệp vừa giữ được sự ổn định cần thiết, vừa mở ra con đường tăng trưởng. Đây không phải là sự mâu thuẫn, mà là nghệ thuật cân bằng, giống như một quốc gia chấp nhận hai chế độ để đảm bảo hòa bình và phát triển.
Một công ty hai chế độ cũng có thể coi là bước tiến trong tư duy quản trị. Nó phản ánh nhận thức rằng không có một cơ chế duy nhất phù hợp cho mọi giai đoạn và mọi bộ phận. Thay vì áp đặt, nhà lãnh đạo thông minh sẽ cho phép sự đa dạng tồn tại trong cùng một hệ thống. Điều này giúp công ty vừa bám rễ vào quá khứ, vừa vươn tới tương lai. Và chính sự cân bằng đó mới là nền tảng của bền vững.
Kết lại, “một công ty hai chế độ” không chỉ là một ý tưởng, mà có thể trở thành mô hình quản trị thực tiễn cho nhiều doanh nghiệp Việt Nam trong giai đoạn chuyển mình. Nó đòi hỏi sự dũng cảm của lãnh đạo, sự minh bạch trong quản trị và sự khéo léo trong điều phối văn hóa. Nếu làm tốt, nó sẽ giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa kinh nghiệm, đồng thời mở ra không gian cho sáng tạo. Một bên giữ vững gốc rễ, một bên chắp cánh cho tương lai. Và khi hai chế độ cùng hướng về mục tiêu chung, doanh nghiệp sẽ đạt được sự cân bằng hiếm có: vừa ổn định, vừa tăng trưởng, vừa kế thừa, vừa đổi mới. Đó chính là nghệ thuật lãnh đạo trong kỷ nguyên biến động.
Triển Khai Mô Hình “Một Công Ty Hai Chế Độ” – Từ Ý Tưởng Đến Thực Tế
Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt, nhiều doanh nghiệp đứng trước tình thế tiến thoái lưỡng nan: bộ phận cũ tuy kém hiệu quả nhưng vẫn nắm giữ những giá trị không thể thay thế, trong khi các bộ phận mới thì cần tự do sáng tạo để tạo bứt phá. Giải pháp “một công ty hai chế độ” trở thành một hướng đi đáng cân nhắc, cho phép doanh nghiệp vừa duy trì sự ổn định từ di sản, vừa thúc đẩy đổi mới để theo kịp xu thế. Nhưng làm thế nào để triển khai mô hình này trong thực tế?
Xác định nhu cầu và mục tiêu
Trước hết, lãnh đạo công ty cần trả lời ba câu hỏi quan trọng. Một là, bộ phận cũ còn giá trị gì đối với công ty? Đó có thể là mối quan hệ với khách hàng truyền thống, kinh nghiệm trong vận hành, hoặc năng lực giữ ổn định dòng tiền. Hai là, bộ phận mới cần đạt mục tiêu gì? Thông thường, đây là nơi thử nghiệm sản phẩm, dịch vụ, hoặc cách vận hành mới. Ba là, công ty muốn hai chế độ này cùng tồn tại trong bao lâu – một giai đoạn tạm thời hay một chiến lược dài hạn? Trả lời rõ ràng ba câu hỏi này sẽ tạo nền móng cho việc triển khai.
Thiết kế cấu trúc tổ chức
Khi đã xác định mục tiêu, bước tiếp theo là thiết kế cấu trúc tổ chức. Công ty sẽ có chung một pháp nhân, một thương hiệu và một ban điều hành cấp cao. Bên trong, bộ phận cũ và bộ phận mới được phân định rạch ròi. Bộ phận cũ tập trung vào khách hàng truyền thống, hoạt động theo quy trình quen thuộc. Bộ phận mới có quyền tự chủ lớn hơn, được phép áp dụng cơ chế tuyển dụng, lương thưởng, KPI riêng.
Điểm then chốt là tránh chồng chéo. Ví dụ, nếu bộ phận cũ chuyên phục vụ khách hàng trong nước, bộ phận mới nên được giao nhiệm vụ mở rộng sang thị trường quốc tế hoặc phát triển sản phẩm mới. Nếu bộ phận cũ tập trung vào sản xuất, bộ phận mới có thể chuyên về công nghệ và dịch vụ số. Phân công rành mạch giúp hai chế độ không giẫm chân nhau và giảm xung đột.
Cơ chế quản trị và KPI
Một công ty hai chế độ chỉ thành công khi luật chơi của từng bộ phận được thiết lập rõ ràng. Bộ phận cũ nên được đánh giá theo các chỉ số duy trì: tỷ lệ giữ chân khách hàng, mức độ ổn định doanh thu, khả năng đảm bảo chất lượng dịch vụ hiện hữu. KPI ở đây mang tính bảo toàn. Trong khi đó, bộ phận mới được gắn với KPI tăng trưởng: số khách hàng mới, doanh thu từ sản phẩm mới, tốc độ triển khai dự án.
Đi kèm với KPI là cơ chế lương thưởng khác nhau. Bộ phận cũ có thể nhận lương ổn định, ít biến động, tạo sự yên tâm cho nhân sự. Bộ phận mới cần gắn lương với hiệu quả, chấp nhận rủi ro cao hơn nhưng cũng được thưởng nhiều hơn khi thành công. Chính sự khác biệt này phản ánh bản chất “hai chế độ” trong cùng một công ty.
Quản trị văn hóa và truyền thông nội bộ
Một trong những thách thức lớn nhất là quản trị văn hóa. Bộ phận cũ có xu hướng coi bộ phận mới là “đứa con cưng” được ưu ái. Bộ phận mới có thể nhìn bộ phận cũ như “gánh nặng”. Để tránh tình trạng này, lãnh đạo cần truyền đi thông điệp rõ ràng: cả hai chế độ đều quan trọng và bổ sung cho nhau. Không có sự duy trì của bộ phận cũ, công ty sẽ mất nền tảng. Không có sự đổi mới của bộ phận mới, công ty sẽ tụt hậu.
Một chiến lược hiệu quả là xây dựng cơ chế hợp tác chéo. Ví dụ, khi bộ phận cũ giới thiệu khách hàng cho bộ phận mới, họ được thưởng hoặc chia hoa hồng. Khi bộ phận mới cần đào tạo chuyên môn, họ phải mời nhân sự cũ chia sẻ kinh nghiệm. Nhờ vậy, cả hai bên cùng có lợi, thay vì đối đầu.
Quản lý tài nguyên và sự độc lập
Bộ phận cũ và mới nên dùng chung hạ tầng cơ bản như văn phòng, kế toán, pháp lý để tiết kiệm chi phí. Nhưng ở cấp độ vận hành, bộ phận mới cần có sự độc lập. Họ phải được quyền tự quyết nhanh chóng về nhân sự, mua sắm và chiến lược. Nếu buộc họ phải qua quy trình rườm rà giống bộ phận cũ, tốc độ đổi mới sẽ bị kìm hãm.
Điều này giống như trong mô hình “một quốc gia, hai chế độ”: cùng một chủ quyền, nhưng cơ chế hành chính, pháp luật và tiền tệ lại khác nhau. Sự tách bạch rõ ràng giữa hai chế độ sẽ quyết định thành công của mô hình trong doanh nghiệp.
Lộ trình triển khai theo giai đoạn
Mô hình công ty hai chế độ không thể triển khai một cách ồ ạt, mà cần có lộ trình. Giai đoạn đầu là thiết lập nguyên tắc: xác định phạm vi, mục tiêu, cơ chế quản trị. Giai đoạn hai là vận hành song song, để hai bộ phận hoạt động độc lập trong cùng một khung công ty. Giai đoạn ba là đánh giá và điều chỉnh, sau khoảng ba đến năm năm, xem bộ phận nào hiệu quả, bộ phận nào cần thay đổi. Cuối cùng, giai đoạn bốn là tái cấu trúc tổng thể: có thể hợp nhất hai bộ phận nếu cần, hoặc tiếp tục duy trì song song nếu sự khác biệt vẫn mang lại lợi ích.
Ví dụ thực tế
Giả sử một công ty sản xuất thiết bị công nghiệp có bộ phận truyền thống chuyên bán hàng cho các nhà máy địa phương. Bộ phận này hoạt động chậm chạp, lợi nhuận thấp, nhưng duy trì mối quan hệ với hàng trăm khách hàng lâu năm. Trong khi đó, công ty muốn mở rộng sang lĩnh vực thiết bị thông minh, phục vụ thị trường quốc tế. Nếu áp dụng mô hình một chế độ, công ty buộc phải ép bộ phận cũ thay đổi, dẫn đến nguy cơ mất khách hàng truyền thống. Nhưng với mô hình hai chế độ, công ty có thể giữ bộ phận cũ vận hành theo cách quen thuộc, trong khi thành lập bộ phận mới hoạt động như một startup, nhắm đến thị trường toàn cầu. Cả hai cùng tồn tại, bổ sung cho nhau, thay vì triệt tiêu nhau.
Thách thức và giải pháp
Thách thức lớn nhất là sự phân hóa nội bộ. Nếu ban lãnh đạo thiếu minh bạch, nhân sự sẽ so sánh và bất mãn. Để giải quyết, cần xây dựng cơ chế minh bạch về lợi ích và trách nhiệm. Một thách thức khác là sự phân bổ tài nguyên. Bộ phận mới thường đòi hỏi đầu tư nhiều hơn, có thể khiến bộ phận cũ cảm thấy bị bỏ rơi. Giải pháp là cam kết rõ ràng: bộ phận cũ vẫn được bảo đảm nguồn lực tối thiểu, trong khi bộ phận mới được đầu tư theo từng giai đoạn, dựa trên kết quả.
Kết luận
Mô hình “một công ty hai chế độ” không phải là lý thuyết viển vông, mà có thể triển khai thực tế để giải quyết những mâu thuẫn trong doanh nghiệp. Bằng cách tách biệt cơ chế quản trị, KPI, lương thưởng và văn hóa, công ty vừa có thể giữ được sự ổn định từ bộ phận cũ, vừa thúc đẩy đổi mới từ bộ phận mới. Điều quan trọng là ban lãnh đạo phải kiên định với nguyên tắc, minh bạch trong truyền thông, và khéo léo trong điều phối. Khi đó, một công ty hai chế độ sẽ trở thành công cụ mạnh mẽ giúp doanh nghiệp cân bằng giữa quá khứ và tương lai, giữa truyền thống và đổi mới, giữa an toàn và tăng trưởng.
